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蚂蚁组局,建设战略投资生态

2020-06-12 18:34:35分类:最新车讯 阅读: 5
导读:本文是由黑龙江省铁力市网友投稿,经过编辑发布关于"蚂蚁组局,建设战略投资生态"的内容介绍。

蚂蚁组局,建设战略投资生态

文 | 接招(ID:itakethat)翟文婷

战略投资已是互联网大小巨头的标配。除核心业务外,这最能体现成熟公司对未来增长点的想法和做法。

蚂蚁金服不是布局最早,也不是发力最猛的,但却是想得最清楚,行动最彻底。

如果仅从数量来说,蚂蚁金服投资的项目已经从2016年初的20个左右增长到现在的超过百个。

但投出多少项目,花出去多少钱,或拿回来多少回报,都不足以体现蚂蚁战投的成就。

以资本为连接形成合作生态,被投公司获利,蚂蚁主航道日渐强壮,甚至碰撞出新机会,这是蚂蚁战略投资承担的核心使命。

而在流量见顶、资本市场趋缓的大背景下,不论是出于“抱大腿”心态,还是长期发展考虑,越来越多的创业者也意识到战略投资的重要性。

金沙江创投管理合伙人朱啸虎在接受「接招」采访时说,当年饿了么从淘宝、支付宝每天获得免费新用户几十万,这种转化力度对任何一家创业公司都意义重大。而从历史数据来看,很多VC大比例的退出渠道也是来自蚂蚁和阿里。

成功在于业务匹配

对于蚂蚁而言,一笔钱投下去,这个案子成功与否,财务指标只是基础,能否给行业带来变化,业务层面能否产生联动才是关键。

蚂蚁曾考虑投资一个超级独角兽公司,内部讨论很长时间,最后决定放弃。因为在那个阶段,投与不投,对蚂蚁的战略价值没有区别。

但蚂蚁并不一定寻求大比例持股或并购,相反,他们大部分投资项目占比在10%-15%。

友宝在2018年底接受了蚂蚁金服的战略投资。总裁陈昆嵘接受「接招」采访的那天,尾款到账,公司内部举行了一个小小的庆祝仪式。团队都期待拿到这笔资金加速扩张。

除自助饮料售货机,友宝旗下还有迷你KTV友唱、自助咖啡机等业务条线。生活消费场景是蚂蚁投资很重要的一个主题,占比超过70%。

对友宝而言,支付手段的演进也关乎自助售卖方式在消费人群中的渗透。从最早的现金支付到后来的扫码、声波付、刷脸付,每次支付方式的变革,都能提升用户体验。

但仅仅基于支付合作是不够的。支付宝的会员体系、芝麻信用分,以及大客户资源、BD能力,这是友宝迫切需要的。

两家公司后续合作研发了智能货柜。支付宝负责刷脸付和图像识别技术,友宝自带商品供应链优势,今年5月这个项目启动至今,已经铺出去1万台。陈昆嵘说,如果没有跟蚂蚁的资本连接,这款产品不会面世。

友宝不是借蚂蚁生态成长的孤例。

青团社,一家做大学生兼职招聘的平台,2018年拿到蚂蚁投资。2017年,平台日订单量在3000左右,现在这个数字是45万,两年间增长了150倍,新增用户很大程度上来自支付宝。

如果你在支付宝里搜索“兼职”二字,指向的结果就是青团社的产品,每天产生的新增用户数,是其他渠道的三倍。

如果你是接入支付宝收款的商家,“店员通”入口招聘合作商,也是由青团社提供服务,入驻以来,每个月为青团社带来的客户数量是它过去一年的8成以上。

这些数字是创始人邓建波没有预想到的。

流量只是接入蚂蚁生态后的其中一个正向反馈。更重要的是,芝麻信用分帮助他们解决了兼职招聘的行业顽疾。

兼职招聘的特点是,今天招聘明天可能就上岗,个人和商户的信用体系都很重要。借助支付宝平台完成风控审核。他们可以很有底气地宣称,如果有违约情况,平台100%赔付。

前提是战略互补

不论是在阿里还是蚂蚁,十多年来,没有人跟纪纲要求过资本回报率,团队也没有这样的KPI。

“合作生态一旦建立,双方通过各自业务获利,这比投资回报比更重要。”纪纲对「接招」说。

他把投钱比作两人结婚时给的彩礼,有助于增强双方的信心,但关键还是靠婚后生活的经营。

朱超是蚂蚁的投后管理负责人,他告诉「接招」,蚂蚁从2015年就提出加强投后管理,目的就是为了建立一个更好的生态体系。所谓战略投资,就是大家各取所需,在彼此独立发展的前提下,建立起对双方都有利的业务合作。这种合作不是以蚂蚁为中心,而是公司之间也有协同效应,形成网状结构。

国内实力很强的一家3D摄像头生产商奥比中光,给蚂蚁金服单独开放了一轮融资。创始人黄源浩的考虑是,奥比能够以技术提供商的身份为新零售提供支持,他们有产品和技术,但是需要拓展渠道与销售,需要场景落地的合作伙伴。

黄源浩在接受「接招」采访时说,蚂蚁的战略是确定的,奥比的战略也是确定的,而两家公司的战略又恰好是互补的,这是双方达成合作的前提。而不是投资完成,需要被投公司改变战略进行配合。“如果是先发生业务关系,后发生投资关联的,蚂蚁的战略需要奥比的能力作为支撑。”

如果改变之后,同时利于双方,最好。出现矛盾的情况多数是,有一方觉得在做牺牲。但是黄源浩说,“以蚂蚁的理念,不会单方面提出只对自己有利的要求,如果只利于一方,他们不会建议。”

组一个更大的局

今年6月份,蚂蚁联合哈啰出行和宁德时代共同发起一个10亿元的合资公司,为两轮电动车提供“哈啰换电服务”。

蚂蚁帮忙找了不少合作伙伴,都不太理想,最后锁定宁德时代。

宁德时代董事长曾毓群是50后,哈啰出行创始人杨磊是个90后,蚂蚁从中撮合。因为与曾毓群是校友的关系,70后的井贤栋亲自出面,居间牵线搭桥,最后促成合作。

这个项目中,蚂蚁扮演的更多是连接的角色。换句话说,蚂蚁出钱,联合两方,攒了一个局。

“今天我们不满足于投资一个项目,然后彼此协同。蚂蚁越来越多在攒这样的局,找更大的机会。”纪纲说。

2018年初,网商银行战略分析会上,他们把物流行业的借贷作为接下来的业务发展重点。

这是被传统金融机构冷落的一个客群,甚至是“看不见的客户”。因为卡车司机很难有长期固定地址,也没有定期的银行流水,司机上游的物流公司则面临大额垫款等问题。银行通常不愿承担风险给他们放贷。

小额、分散的金融需求却符合网商银行的思路,重点是传统机构难搞定的事情,网商银行如何服务他们?

蚂蚁金服高级投资经理王欢负责布局金融场景,他参加了那次战略分析会,拿到这个需求,开启脑洞。做成这个事情需要什么条件,哪些资源可以内部解决,哪些则需要跟外部平台合作。业务部门还在商讨策略,他已经开始行动,像雷达一样扫射潜在投资标的。

最终,王欢投资了三家公司。中交兴路,一家全国路网中心货运车辆的数据平台,负责提供车辆运行轨迹;凯京科技,向物流企业提供管理系统及金融服务;维天运通,国内最大的货车承运平台之一。

这三家公司分别承担了不同的职责。任何一家公司单独行动,都很难把这件事做好。但共同合作,接入网商银行资管平台,就能完成给卡车司机或货运公司的数据化贷款。后来,他们还联合研发出“回款宝”、“好运宝”这样的保险产品。

王欢说,“我们要投资公司一起做新事情,完成更大的拼图。”

战投在进化

所谓更大的拼图,并不局限于蚂蚁的资源范畴。

大搜车最早是蚂蚁的投资项目,随后从一个Saas软件平台进化为金融属性的产品。但这只是增厚了利润,没有实质性驱动公司业务。纪纲介绍大搜车与阿里汽车业务负责人对接,从最初的业务合作,到进一步投资。2016年之后,蚂蚁没有再继续下注,但阿里集团追加了多次投资。

纪纲形容,与蚂蚁的连接是给公司开了一扇门,背后是阿里的一座大花园。

接受蚂蚁的投资也可以调动阿里的资源,是否意味着这些公司要自动接受阿里的意志?

“前半句是对的,后半句不对。”纪纲反驳得很委婉。

在投资领域层面,他认为蚂蚁和阿里的侧重点有差异。阿里核心的投资领域是电商新零售,蚂蚁主要是布局生活消费场景。如果恰好有一个项目同时有空间和需求与零售、支付协同起来,双方会一起讨论。

金沙江与蚂蚁和阿里在饿了么、ofo、小红书、衣二三等多个项目有合作,他的感受是,蚂蚁和阿里的战略需求不一样。“蚂蚁的兴趣更广泛,支付宝连接的线下场景也更丰富。”

邓建波问询朋友,自己做研究,发现阿里投资是基于产业布局,而蚂蚁的逻辑不是基于上下游投资,项目之间没有强关系链,是构建生态,最终相互协同。

不仅跟阿里,放在BAT、TMD、京东等大公司的广义维度,蚂蚁也在完成自我风格确立。

2009年,阿里以7500万美金收购万网,当时媒体称这次交易为中国互联网最大并购案。纪纲是亲身参与者,这个项目他们做了6个月。他有一种担忧,已经把中国最大互联网并购案做完了,明年会不会就没事干了?

当年的条款厚到成书,被普华永道当作内部培训时的案例。如何跟创始人谈激励,怎样业务协同,太多问题没有先例。

“今天,各家做战略投资虽然属于同一类型,但已自成体系。我们知道自己要什么,不论是看项目,投后管理还是业务协同,都有一套自己的方法。知道竞争对手在看一个项目,我们就很慌,进去抬价,这样的时代已经过去了。”纪纲说。

比如,如果说蚂蚁战投有什么基本原则,不投早期项目是其中一条。

纪纲告诉「接招」,他们需要的是,彼此产生协同价值。早期项目大都想着先活下来,很难这时候发生战略合作。但蚂蚁又不能缺位早期阶段,“需要这种方式更清楚更容易触达前沿趋势”,蚂蚁跟外部团队组局成立新基金,专注更早期的项目。

凡创是基于这种模式下打造的第一个样本。成立10个月来,凡创在大消费、企业服务、金融科技和技术应用这四条赛道里,投出12个项目。

早期基金的设立也是蚂蚁确定自我边界,利用生态补位的做法。纪纲认为,战略投资在商业世界的重要性被逐步正视。

哪个项目是他最得意的投资作品,纪纲不愿给出定论,他更常反思的是还有没有可能做得更好。

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